家电行业寒冬已至，如何挑战不可能——访海尔集团副总裁李华刚
对于全球家电行业来说，2018年是充满挑战的一年：销售下滑明显，行业发展放缓的趋势不可逆转。但海尔却在挑战市场的不可能，将逆势增长变为现实
在中央电视台《挑战不可能》的录制现场，http://www.yixiin.com/photo/ 一个高6米长8米的天平两端，两台正常运转的洗衣机纹丝不动地稳定在悬挂画框内，随着主持人的一声“挑战成功”，屏息以待的挑战者和观众都欢呼了起来。
“还记得小时候洗衣机一转，家里就像来了一辆拖拉机，嘟嘟叫，有时候它还会洗着洗着就从屋里‘走’出来。”主持人说。尽管如今的洗衣机比当年进步了许多，但噪音和震动依然是整个行业都无法解决的产品痛点。
针对这一用户痛点，海尔原创的直驱变频科技，打破传统洗衣机皮带电机的束缚，从源头降噪， “挑战不可能”就这样实现了。http://www.yixiin.com/news/rdzx/201812/yxw3472796.html
而对海尔来说，“挑战不可能”的意义远不于此。2018年全球家电行业销售下滑明显，行业发展放缓的趋势不可逆转，海尔却将逆势增长变为现实。
海尔如何做到？《?望东方周刊》独家专访了海尔集团副总裁李华刚。http://www.yixiin.com/news/shengtaiquan/201812/yxw3472795.html
海尔集团副总裁李华刚
从“买一件”到“买一套”
《?望东方周刊》：对于家电行业来说，2018年的日子并不好过，你掌握的情况是怎么样的？
李华刚：2018年是家电行业最坏的时代，也是最好的时代。http://www.yixiin.com/news/nethot/201812/yxw3472800.html
无论是线上还是线下，行业持续低迷、增长放缓已成为不争的事实，与上年同期相比，上半年整个行业的增长率降低了5%。全国家用电器工业信息中心发布的《2018年中国家电行业三季度报告》显示：第三季度中国家电市场整体规模为1821亿元，同比下降5.6%。其中，黑白电、厨卫等大家电均出现不同程度下滑，空调市场零售额同比下跌8.7%，冰洗合计下跌2.2.%，厨卫电器同比下跌4.9%，彩电同比下跌最为严重，达到了18.3%。
更重要的是，进入2018年，大家突然发现“价格战”不灵光了。以前优惠几个点消费者就会很开心，销量也就不愁了，但到了2018年，降价已经没有什么用了。
不过，在流量下降、消费人数减少的同时，高端消费市场却表现出了明显的增长。连续三年的“双11”都是高端产品缺货，平价产品积压。刚刚过去的“双11”期间，海尔高端洗衣机供不应求。整体来说，“双11”期间客单价增长超过30%，一些成套系的家电产品销量增加了282%。也就是说，在家电消费中，人们从原来“买一件”到现在更偏向于“买一套”。
《?望东方周刊》：这些变化给海尔的发展带来了哪些挑战和机遇？
李华刚：从产品上来说，近几年，海尔不断加强研发，丰富产品种类，打造品牌矩阵，形成自己的品牌壁垒。目前海尔的产品涉及20多种大的家电品类，产品种类超过1万种，形成了层次分明的品牌版图，既有国际品牌美国通用家电、日本三洋白电、新西兰斐雪派克等，也有高端子品牌卡萨帝，还有服务于年轻消费群体的品牌统帅。所有这些，都是顺应市场变化，为了更好地服务消费者而做出的改变。
因此，面临行业的寒冬，海尔才能够从容应对。截至11月，卡萨帝还保持着40%的增长速度，统帅的表现也很好。
在销售方面，传统商业行为都是以企业为中心，商家搞活动、做促销，是因为要销售产品。到了今天，这种追求将产品“卖出去”、靠降价冲量的销售模式已经很难适应新的变化需求。因此，海尔近几年一直在积极探索以客户为中心的销售与服务模式，致力于为用户提供更好的产品、解决方案和消费体验。
以往家电行业的销售逻辑很简单，就是单台逻辑，客户来买冰箱，我尽力把冰箱卖给他，想买空调就想办法把空调买给他。为了把产品卖出去，降价、打折，想尽一切办法，采取一切手段。现在海尔更关心的是能不能为用户提供一整套的家庭智能解决方案，用户的房子多大、环境怎么样、匹配什么样规格大小的家电更合适。
在海尔的平台上，县城以上的城市，用户只要告诉店员自己的小区名称，店员马上就能在平台上看到这个小区的数据，在什么位置、有多少栋楼、每栋楼几层、几种户型等，然后根据这些信息推荐成套的家电。客户还可以戴上VR眼镜感受实景效果，不满意某个单品可以随时替换。
目前，海尔更愿意将自己定位为一个提供全场景定制化智慧成套解决方案的企业，为家庭提供覆盖智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室、智慧卧室4大物理空间的全屋空气、全屋用水等7大全屋方案。
服务也是成套的，以前家电企业的上门服务也就是安装、维修，现在则变成了上门测量、匹配、绘图、安装、维修等，相当于一个家庭空间设计师。
《?望东方周刊》：有了这些措施作保障，海尔2018年的市场表现如何？
李华刚：上半年，海尔的增长率在20%左右，而卡萨帝品牌的销售收入更是同比增长54%。价格在1万元以上的高端滚筒洗衣机、高端冰箱市场，卡萨帝分别占73.8%、36%的市场份额。
即便是行业情况更差的下半年，海尔的市场表现也非常稳健，保持个位数的增长。其中“双11”期间，海尔洗衣机在各大线上平台的销售额占全网洗衣机销售总额的比例达到39%。
目前，成套解决方案主要在红星美凯龙、居然之家等建材体系推广，2016年4月开始推，当年的销售额就有7亿元左右，2017年达到25亿元，2018年前10个月的就卖了50亿元，2019年有望突破100亿元。
2018年4月24日，在德国汉诺威工博会上，海尔集团展区展示利用工业互联网平台（COSMOPlat）制作个性化定制产品（单宇琦/摄）
消费者才是海尔的设计师
《?望东方周刊》：要在下游形成品牌壁垒，推广成套解决方案，需要有好的产品做支撑。
李华刚：近几年海尔在产品研发创新方面确实发展比较快，这主要得益于其“10+N”的全球研发体系。所谓的“10+N”就是依据全球10大研发中心为开放的基础平台，根据用户痛点随时并联全球的研发力量，让数不胜数的“N”参与到海尔的新品研发中。而海尔的很多创新和创意都是来自于消费者，消费者才是海尔的设计师。
《?望东方周刊》：这个开放的研发平台具体是怎样的？
李华刚：2013年，海尔的开放性创新平台HOPE上线。在这个平台上，海尔自己也不知道究竟有多少设计师、多少聪明的脑袋。但我们会把用户的需求和创意放在平台上，很多人看到了之后，就会给出自己的方案，最好的方案会被我们采用，用在实际的产品设计、生产中。
通过HOPE平台,来自香港的宝马设计师为海尔提供过家电外观的设计意见，而我们一款高端冰箱的冰箱门外观是跟法拉利的设计师合作完成的，采用的是跑车外观的设计思路。有行业人员专门用光谱分析仪研究过这款冰箱的门，结果发现其反射的光是三重的，而普通冰箱门的反射光只有一重。
《?望东方周刊》：这一平台给海尔带来了哪些创新成果？
李华刚：依托全球10大研发中心和HOPE这一开放式创新平台，海尔将世界变成了自己的人力资源部，整合市场上最好的资源为用户提供最佳解决方案。所以，在外界看来，好像海尔的研发经费并不比同类企业高，但新产品却不断推出，而且都能针对行业痛点，解决用户需求。比如冰箱行业的极致保鲜问题，洗衣机行业的降噪难题，空调的制冷制热与净化器合一问题等。
通过自主研发，截至目前，海尔累计申请专利3.8万余项，其中发明专利2.3万余项，覆盖25个国家和地区，海外发明专利数量近万件。仅2018年上半年，海尔就申请专利四千余项，其中技术含量更高的发明专利占比超过60%。
累计荣获iF国际设计大奖79项，reddot国际设计大奖48项，G-mark国际设计大奖5项，IDEA国际设计大奖6项，中国外观专利金奖3项，连续两届荣获工业和信息化部颁发的国家级奖项——“中国优秀工业设计奖”金奖。
每10秒钟下线一台冰箱 http://www.yixiin.com/news/jinri/201812/yxw3472801.html
《?望东方周刊》：刚才提到消费者是海尔的设计师，海尔具体是通过哪些渠道捕捉和了解消费者需求的？
李华刚：传统商业模式下，企业的研发是自上而下的，也就是说设计师在不清楚消费者需求的情况下，根据自己的判断立项、设计、开发，然后生产，拿到市场上销售。卖得好万事大吉，卖不好就要想办法降价、打折。
海尔希望改变这种模式，从用户需求出发，驱动上游的产品研发和生产。具体来说，目前主要有两种途径和方式了解用户需求。
第一种是传统的线下触点网络，也是海尔的销售网络。目前，海尔在全国有5万多个销售网点，近两年，尤其是2018年以来，我们通过培训销售人员、改造网点，让他们学会主动了解客户需求，使销售点变为海尔触达消费者的末端触点，以此搜集消费者的需求。
另一方面，海尔通过自有的社群交互平台——顺逛了解消费者。截至今年上半年，顺逛已累计布局1487万个网络触点，其中线下5万实体店，30万个到社区到村的智慧云店，150万微店主，2万+直销员以及1300万在线网器。海尔所有新品上市前，都会通过顺逛平台首发，让消费者评判。大家都说好，这个产品就可以扩大生产，上市销售；如果大家都觉得不行，海尔可能就会放弃生产。
通过这两种方式，海尔能够提前捕获用户需求，并以此为出发点，进行新品研发和生产。海尔有一款酒柜的创意就来自于用户。当时有一位用户提出，海尔的酒柜有振动，不是一款好产品。他认为，好酒柜应该像欧洲的地下酒庄，温度恒定、没有振动。
这个点提出来之后，海尔把它放到HOPE平台上，很多设计师就讨论，酒柜振动是因为有压缩机，那能不能不用压缩机。最终，海尔推出了一款没有压缩机，零温差、零波动、零振动的酒柜。这款产品上市后，尽管售价均在19000元以上，但却一直供不应求，经常处于缺货状态。
《?望东方周刊》：事实上，这已经改变了传统的制造模式，是一种C2B的生产模式。事实上，随着消费需求的变化，个性化的消费需求越来越多，海尔在满足这方面的需求方面是如何做的？
李华刚：海尔所有的流程节点都一定是以消费者为中心，为满足消费者需求服务的。消费者有个性化需求，我们就做定制服务。
为了满足不同消费者的需求，海尔搭建了一个名为COSMOPlat的工业互联网平台体系。这个体系的一端连着普通消费者，一端连着海尔智能工厂的生产线。用户有需求可以直接通过手机下单，工厂接到订单后，各个工序自动响应，开始协同生产，在海尔的沈阳冰箱互联工厂，每10秒就会有一台冰箱下线。用户还可以在手机上实时查看生产进程。
《?望东方周刊》：海尔是如何协调个性化定制与大规模生产的问题？http://www.yixiin.com/news/rdzx/201812/yxw3472811.html
李华刚：定制不是为一个人而做的，如果定制就是每个用户一个需求，那企业就死定了。我认为，定制的前提是模块化、标准化，企业把用户的需求事先做了N种分析，然后制定相应模块，给用户不同的组装定制选择。最后把全球的需求汇总上来就成了批量化。
比如，2018年海尔根据农村市场出现的高端需求，专门为农村市场订制了一款云熙洗衣机。产品生产出来后，在海尔的乡镇老板订货群里，一天就订出去了六七万台。
后来，根据消费者的反馈，海尔对洗衣机的外观、容量、滤网等进行了改造，推出了云熙二代，定价3900多元，一天卖出22万台。10月，定价4098元的云熙三代上市后，一天抢了31万台。
在我看来，这就是定制，是为同一类用户特别定制的。
而有了以上所有的这些，海尔才有信心应对市场的寒冬。（王辉辉）